ลำดับตอนที่ #35
คืนค่าการตั้งค่าทั้งหมด
คุณแน่ใจว่าต้องการคืนค่าการตั้งค่าทั้งหมด ?
ลำดับตอนที่ #35 : กระบวนทัศน์ใหม่ (New Paradigm) กับปัญหาของชาติ
ระบวนทัศน์ใหม่ (New Paradigm)ับปัหาอาิ
ศาสราารย์ นพ.วันัย วันศัพท์
หลายนที่ไ้รับรู้เหุาร์บ้านเมือในรอบสิบปีที่ผ่านมา ที่เผิับารประท้ว วามัแย้ ารุมนุมั้านที่บารั้นำไปสู่วามรุนแร นอาบ่นและเบื่อ แล้วหลายๆ น็ั้ำถามึ้นมาว่า สสัย่อไปนี้ไม่้อิพันา ิสร้าอะไรแล้ว โรไฟฟ้า็ไม่ให้สร้า เื่อน็ไม่ให้สร้า แม้แ่ที่ทิ้ยะที่ทุๆ น รวมทั้ผู้ประท้ว็สร้ายะึ้นทุวี่ทุวัน็สร้าไม่ไ้ เพราะทุน็ะบอว่าะไปสร้าที่ไหน็แล้วแ่ แ่ห้ามมาสร้าใล้บ้านัน (หรือ Not in my backyard : NIMBY) หลายนมอไปถึว่า นี่หรือือประาธิปไย และบาน็พูหนัๆ ไปเลยว่า เป็นประาธิปไยอู เรียร้อให้เผ็ารลับืนมา็มี ำถาม็ือว่าเิอะไรึ้นในบ้านเมือนี้ ทำไมึสับสนวุ่นวายไม่รู้บ ำอบะมีหลายอย่า แ่อย่าหนึ่็ือว่า ประเทศไทยำลัอยู่ในระหว่าเปลี่ยนผ่านอระบวนทัศน์เิม เป็นระบวนทัศน์ใหม่ (New Paradigm) าประาธิปไยแบบัวแทนเป็นประาธิปไยแบบมีส่วนร่วม หรือาารโอนอำนาอย่าเบ็เสร็าประานให้ับผู้แทน (สส., สว., ส., ส., สท. ฯลฯ) มาเป็นารโอนอำนาให้เ่นเิมแ่ยัสวนอำนาที่ะรวสอบโยารที่ผู้แทนะไปิอะไรทำอะไร็แล้วแ่ หามีผลระทบ่อประานหรือ่อสิ่แวล้อม ะ้อมาถามมาปรึษา หรือ แม้แ่มาให้ผู้มีส่วนไ้ส่วนเสียร่วมพิาราัสิน่อนที่ะำเนินารใๆ ็แล้วแ่ ภายในระบวนทัศน์ใหม่ที่ำลัอยู่ในระหว่าเปลี่ยนผ่านนี่เอ ึเิปัหา โยหลายๆ ฝ่ายที่อยู่ในระบวนทัศน์ยัไม่เ้าใรัน หรือำลัปรับวิธีิ ปรับระบวนาร แสวหาระบวนารที่ีที่สุที่ะทำให้เิผลที่ีว่า หรือีที่สุ ในะที่ระบวนทัศน์ำลัปรับเปลี่ยนอยู่นี่เอ ไม่ว่าะเป็นารปรับระบวนทัศน์เรื่ออะไร ะมีวามรู้สึไม่มั่น ไม่มั่นใ ไม่่อยะถนั ะทำไ้ไหม และอีหลายๆ อย่า ใน่วเปลี่ยนผ่าน เหมือนับเวลาเราเปลี่ยนระบวนทัศน์เมื่ออนเ็ๆ าืบลานมาเป็นเิน เราอาะอยาเิน แ่เินไป็ล้มไป ุพ่อุแม่้อามมา่วยับ่วยู ว่าเราะเินล่อ หรือเมื่อเราหัี่ัรยาน เรา็มีวามหวั่นไหว ลัวล้ม ไม่แน่ใว่าเราี่ไปไ้หรือเปล่า ระยะเปลี่ยนผ่านเหล่านี้ ะรู้สึทุอย่ายาไปหม เหมือนับ่วเปลี่ยนผ่านอระบวนทัศน์ประาธิปไย ระบวนทัศน์ารบริหารที่ำลัเิึ้น วามไม่เ้าในัเนอระบวนารมีส่วนร่วม ารประาพิาร์ รวมถึแนวิอนที่ยัไม่ปรับเปลี่ยนระบวนทัศน์ ยัอยู่ในระบวนทัศน์เิม ็เป็นสิ่ที่้อำนึถึ
มีำถามือ “ระบวนทัศน์” (Paradigm) ืออะไร ะมีำแปลอยู่หลายๆ อย่า เริ่มา โทมัส ูน (Thomas S. Khun) นัประวัิศาสร์้านวิทยาศาสร์ ึ่เป็น้นำรับอารใ้ำว่า Paradigm หรือ ระบวนทัศน์ โยมุมมอทา้านวิทยาศาสร์ไ้นิยามไว้ว่า “ ือัวอย่า่าๆ ที่เป็นที่ยอมรับอารทำาน้านวิทยาศาสร์อย่าแท้ริ ัวอย่าที่รวมไปถึ ทฤษี ารนำไปใ้และเรื่อมือรวมัน ึ่ทั้หมนี้ไ้่อให้เิรูปแบบที่ึ่นำไปสู่แนวปิบัิที่เื่อมโยันอย่าเพาะพิเศษในานวิัยทาวิทยาศาสร์และอธิบาย่อว่า “นที่มีานวิัยอยู่ในระบวนทัศน์เียวัน ะมีและมารานารปิบัิทาวิทยาศาสร์เหมือนันและไ้ผลออมาเหมือนัน”
่อมาอัม สมิท (Adam Smith) าหนัสือPower of the Mind ็มาให้ำำัวามที่ระับึ้นว่า “ระบวนทัศน์ ือ วิถีทาที่เรามอโล ัเ่น ปลามอน้ำ ระบวนทัศน์อธิบายเรื่อราวอโล่อเรา ่วยให้เราาเาพฤิรรมอโลไ้ าราเามีวามสำัมา” และยัมีอีหลายๆ นที่มาพยายามอธิบายวามหมายอระบวนทัศน์ แ่ผู้ที่ให้วามหมายที่น่าะเ้าใ่ายที่สุ ือ โเอล อาร์เธอร์ บาร์เอร์ (Joel Arthur Barker) ผู้เียนหนัสือ Paradigm และ Future Edge ไ้ให้วามหมายว่า “ระบวนทัศน์” ือ ุอและิา(ที่เป็นหรือไม่เป็นลายลัษ์อัษร) ที่ทำสออย่า : (1) ทำหน้าที่วาหรือำหนรอบ (2) ทำหน้าที่บอเราว่าวระประพฤิปิบัิอย่าไรภายในรอบเพื่อให้เิวามสำเร็” รวมไปถึ “เราวัวามสำเร็นั้นอย่าไร” บาร์เอร์สรุปว่า ีฬาทุนิมีระบวนทัศน์อนเอ ระบวนทัศน์อเทนนิส แน่นอนมีรอบ มีิา มีระบวนารที่ะ้อแ้ปัหาให้เิวามสำเร็ เมื่อเผิับลูบอลที่ระอน้ามเนมา เราะแ้ปัหาโยารีหรือบอย่าไรให้ลอร์ทามิาอเทนนิส ระบวนารแ้ปัหาเหล่านี้ เรา้อใ้ไม้แรเ็เทนนิสีหรือบ ไม่ใ่ใ้ไม้แบมินัน หรือใ้มือีหรือใ้เท้าเะ และถ้าเราีลับไป้วยเรื่อมือที่ถู้อ ้ามเนไปอยู่ในเส้นรอบออร์ท เรา็ไ้แ้ปัหานั้นสำเร็ และ็ลายเป็นปัหาใหู้่ีอเรา้อแ้ปัหาบ้า เมส์ีฬาทุนิึมีระบวนทัศน์อนเอ นที่มีอาีพ่าๆ ัน ็มีระบวน่าไปในารประพฤิปิบัิและประสบวามสำเร็ มีวามแ่าบาประารระหว่าระบวนทัศน์วิทยาศาสร์และระบวนทัศน์อื่นๆ ือ ระบวนทัศน์ทาวิทยาศาสร์ ถ้าเราทำารทลอสำเร็เรื่อใ็าม เมื่อนอื่นทำาม้วยเรื่อมือแบบเียวันและั้นอนเหมือนันะประสบวามสำเร็เหมือนัน แ่ระบวนทัศน์อื่นๆ เ่น ้านีฬาและศิลปะ ะแ่าันที่เราเอาไม้แรเ็็ี แปรสี สีและระาษให้นสอนทำามทุั้นอนเหมือนัน แ่อาะประสบวามสำเร็หรือไม่สำเร็่าัน็ไ้
ทำไมอัม สมิท ึล่าวว่า ระบวนทัศน์นี้เหมือนับปลาที่มอไปที่น้ำที่ัวเอว่ายอยู่ เมื่อปลาอยู่ในน้ำ ว่ายในน้ำ สิ่ที่ปลามอเห็นไม่ใ่น้ำ เพราะปลามอไม่เห็นว่าเป็นน้ำ ็ะเหมือนับที่อัม สมิท พูอีว่า “เมื่อเราอยู่ท่ามลาระบวนทัศน์ใ เราะนึไม่ออถึระบวนทัศน์อื่นๆ มีำถามที่โเอล อาร์เธอร์ บาร์เอร์ ถามือ “ทำไมนลาๆ ที่มีวามมุ่มั่นอย่าี แ่มัะทำอะไรไม่่อยีนัในารมอทะลุไป้าหน้า” ะอบำถามนี้ไ้ ้อฟัเรื่อราวที่บาร์เอร์เล่าให้ฟัถึประวัิเี่ยวับอุสาหรรมารผลินาฬิาันี้
ราบนระทั่ถึ ปี .ศ. 1968 (พ.ศ.2511) ประเทศสวิสไ้ื่อว่าเป็นผู้ผลินาฬิาที่ไม่มีใรทาบิ แ่เหุใเวลาผ่านมาถึปี .ศ. 1980 (พ.ศ.2523) ลานาฬิาอสวิสไ้ลาร้อยละ 65 เหลือเพียน้อยว่าร้อยละ 10 รายไ้อันมหาศาลไ้ลลถึเหลือน้อยว่าร้อยละ 20 สวิสไ้าำแหน่้าวแห่นาฬิา ภายในเวลาสิบสอปีเท่านั้นเอ เิอะไรึ้นหรือ สิ่ที่ปราึ้น็ือ มีารเลื่อนอระบวนทัศน์ นั่นือ มีารเปลี่ยน ิาพื้นานอารผลินาฬิาาเิมที่เป็นเรื่ออารพันาส่วนอฟันเฟือ สปริ และารหมุนรอบที่ไม่มีแรเสียทาน ึ่เป็นเรื่อที่สวิสมอว่านั้นือสิ่ที่เาะ้อพันาไม่ใ่เรื่อลไอื่นๆ
วามริ็ือ นสวิสนั่นเอไ้เป็นผู้ผลิารเลื่อนไหวอนาฬิาโยใ้ระบบอิเลทรอนิส์ที่เรารู้ัันว่า วอทส์ ที่สถาบันวิัย ื่อ บอยาเทลที่สวิสเอร์แลน์ ทั้ๆ ที่นัวิัยสวิสนี้ไ้นำเสนอในารปิวัิแนวิใหม่อนาฬิาให้ับผู้ผลินาฬิาอสวิสเมื่อปี .ศ. 1967 (พ.ศ. 2510) แ่ปราว่าถูปิเสธ ไม่มีใรสนใและผู้ผลินาฬิามอเห็นว่า นี่ไม่ใ่นาฬิา ไม่น่าะใ่นาฬิาแห่อนา และผู้ผลินาฬิาสวิสมอไม่เห็นประโยน์อนาฬิาปิวัิวิธีิใหม่นี้ และยอมให้นัวิัยนำผลานนี้ไปเสนอผลานในารประุมระับโล้านนาฬิาในปีเียวัน รับ! ผู้ที่มอเห็นและมอทะลุ ือ บริษัทนาฬิาไโ นั่นเอ ทำให้ประวัิศาสร์้านนาฬิาเปลี่ยนโมไปสิ้นเิ ระหว่าในปี พ.ศ. 2522 ถึปี พ.ศ. 2524 เหุาร์ไม่น่าเื่อ็เิึ้น ือ มีนานผลินาฬิา สวิสานถึหหมื่นสอพันน และลานาฬิาโล ไ้เปลี่ยนาสวิสเป็นอี่ปุ่นที่เยรอลาเพียน้อยว่าร้อยละหนึ่ เพิ่มเป็นถึร้อยละสามสิบสาม
ทำอย่าไรเราะหลีเลี่ยวามผิพลาอสวิสที่เิึ้นัเรื่อที่ปรา ึ่เรื่อเ่นนี้ไม่ใ่เพาะแ่ับบริษัทหรือโรานอสวิสแ่เิึ้นับเรื่ออื่นๆ อีมามาย รับ เราไม่อาะเปลี่ยนอีไ้ เหุาร์่าๆะเิึ้นในปัุบันเท่านั้น และเวลาอปัุบัน็ผ่านไปอย่ารวเร็ว อนาเท่านั้นเป็นเรื่อที่เรามีเวลาที่ะเรียมเนื้อเรียมัว เพื่อเมื่อเวลาปัุบันมาถึ เราะไ้ไม่พลา บาร์เอร์บอว่า อนาือเวลาที่เราะเินเ้าไปหาลอ่วีวิ ะนั้น ะไม่เป็นประโยน์ว่าหรือที่เราะรู้ัเรียมัวเราให้ี สำหรับอนา่อนที่เราะเินเ้าไปถึ
ทำไมผู้ผลินาฬิาสวิสึมอไม่ทะลุสู่อนา เพราะผู้ผลิเหล่านี้มีรอบมีิาที่ยึถือมาลอ ไม่สามารถมอออนอรอบไ้ ผู้นแ่ละอาีพ ็ะมีรอบอนเอที่ยึถืออยู่ นเป็นแพทย์ เป็นพยาบาล เป็นวิศวร นับัี นัหมาย นัธุริ ้าราาร นัารเมือ ่า็มีรอบอัวเอ ทำอย่านี้ไ้ ทำอย่านี้ไม่ไ้ นไม่สามารถมอทะลุรอบไ้ ็ือ าวามิวิเราะห์ที่เรียว่า Critical Thinking หรือ Lateral Thinking (ิออนอรอบ) หรือบานเรียว่า Creative Thinking (วามิสร้าสรร์) วามิสร้าสรร์เ่นนี้ อีประธานาธิบีอเมริัน อห์น วินี่ อาัมส์ (President John Quinsey Adams) ไ้ล่าวว่า ็ะเหมือนับ Reactive Thinking (าริแบบ “เอ๊ะ”) ึ่ถ้าูให้ีระหว่าำว่า Creative ับ Reactive ือ ัว “C” ที่อยู่นละำแหน่ หรือที่ อาัมส์ บอว่า “C” ็ือ “See” (มอ) ะนั้นอยู่ที่ “ี” (หรือารมอ) หมายถึว่าแล้วแ่ใระมออย่าไร สมมิมามอำว่า “Opportunity is NOWHERE” เราะอ่านว่าอย่าไร็ไ้ อ่านว่า “Opportunity is No Where” (โอาสไม่เห็นมีเลย) ็ไ้ หรือ Opportunity is Now Here” (โอาสมาอยู่ที่นี่แล้ว) บานมอน้ำที่เหลืออยู่รึ่แ้วว่า “เหลืออีั้รึ่แ้ว” บาน็มอว่า “เหลืออยู่แ่รึ่แ้วะพอหรือ” เป็น้น
เมื่อพูถึ “Opportunity” หรือ “โอาส” ็ยัมีมุมมออีว่า อะไรือ “โอาส” และอะไรือ “วิฤ” หลาย ๆ รั้นเรามอผิพลา เรามัะมอโอาสที่ริ ๆ ไม่ใ่โอาส เ่น ยุเศรษิฟอสบู่ หลาย ๆ นมอว่าเป็นโอาสที่ะื้อที่ินเพื่อเ็ำไร สร้าบ้านัสรรเพื่อผลำไร รวมไปถึ สร้าโรพยาบาลเพื่ออบโย ้วยสุภาษิ “น้ำึ้นให้รีบั” เรา็รีบัันให่ โยหารู้ไม่ถึวิฤที่ะเิึ้น เพราะริ ๆ ไม่ใ่โอาสแล้วำลัลายเป็นวิฤ เพราะเมื่อทุ ๆ นมอเห็นว่าเป็นโอาสแล้ว ริๆ ไม่ใ่โอาส เหมือนับารที่เราอบแห่ไปลทุนอะไรเหมือน ๆ ันนมาเินพอ ลายเป็นวิฤ เพราะำนวนบ้านัสรร ที่ิน ็มาเินวาม้อาร โรพยาบาลเอน ็มาเินไปถึร้อยละ 300 เล่าื้อ (Lao Tru) ึบอว่า เมื่อนทั้หลายเินไปทาทิศะวัน สูเ้าะเินไปทาทิศะวันออ โอาสะเิึ้น็ือเมื่อเราหรือลุ่มเราเท่านั้นมอเห็น โอาสะเิึ้นเสมอเมื่อมีารเปลี่ยน ระบวนทัศน์ ะนั้น ารรู้ว่า ระบวนทัศน์ ำลัเปลี่ยนหรือไม่ ึเป็นสิ่สำัที่มนุษย์เราะ้อรู้ หาไม่รู้ว่าะผลัันเพื่อเปลี่ยนระบวนทัศน์อย่าไร ็วระรู้ว่าถึเวลาแล้วที่ ระบวนทัศน์ ำลัเปลี่ยน ระบวนทัศน์ะเปลี่ยนเมื่อารแ้ปัหาอะไร็แล้วแ่ถึภาวะีบัน หรือถึทาัน
ระบวนทัศน์ารสื่อสารไ้เปลี่ยนาารใ้วันไฟ เ่น อินเียแ หรือระสะท้อน เ่น ทหารเรือสมัยโบรา มาเป็นารใ้ม้าเร็ว ใ้หมายผูิาน หรือเียนหมายลอยใส่ว มาเป็นารใ้หมายทาไปรษีย์ ใ้ารส่รหัสมอร์ส โทรเล นมาถึารใ้โทรศัพท์ามสาย โทรศัพท์ไร้สาย นถึเรื่อโทรสาร หรือ e-mail ึ่สามารถส่ระาษที่มี้อวามั้แ่หนึ่หน้าไปนถึ เอนไโลปีเีย เป็นเล่ม ๆ ภายในเวลาไม่ี่นาที ไม่ี่วินาที ้ามทวีปไปในที่่า ๆ ไ้ ระบวนทัศน์ารสื่อสารในปัุบันถึเล่าให้นในอี 50 ปี 100 ปี ็ะไม่เ้าใเพราะระบวนทัศน์ยุ่อนนั้น ไม่สามารถอธิบาย ิา ระบวนารทฤษีและเรื่อมือที่ใ้อยู่ในปัุบันไ้ เรา็ไม่อาะาเาไปไ้ในอนา แ่ินนาารนั้นไปไ้ไลว่า วิทยาศาสร์ที่ยัอธิบายหลาย ๆ เรื่อที่มนุษย์มีินนาารไม่ไ้ เ่น ารเลื่อนย้ายมวลสาร เ่น ัวนนาุหนึ่ไปยัุหนึ่เหมือนในหนัเรื่อ Star Trek หรือ The Fly อ้ายแมลวัน แ่วามฝันเหล่านั้นสัวันหนึ่ อาะเป็นริไปไ้ ินนาารเหล่านี้็เิึ้นในอี่อนะเป็นวามริ เ่น วามฝันที่ะบินไ้แบบน อมนุษย์ นไ้มีวามพยายามที่ะบินอย่านมาหลาย่อหลายรั้และมาสำเร็เมื่อพี่น้อ ระูลไรท์ ไ้เปลี่ยน ระบวนทัศน์อารบินสำเร็ วามิเห็นหรือินนาารอนเราึมัถูะมอว่าสิไม่ีหรือ บ๊อ ๆ นว่าินนาารนั้นเป็นวามรินที่มอทะลุ่อนใรไปในอนา ึะเห็นโอาสไม่้อูอื่นไล ระบวนทัศน์แห่ารสื่อสารที่เปลี่ยนาโทรศัพท์มีสายไปเป็นระบวนทัศน์โทรศัพท์ไร้สาย็ี หรือ ารสื่อสารทาไปรษีย์ไปเป็นโทรสารไปเป็นอิเลโทรนิเมลล์ (electronic Mail หรือ e-mail ) ็ีผู้ที่มอเห็น่อนและำเนินธุริ้านนี้ ็ะประสบวามสำเร็อย่ามามายไ้
เมื่อระบวนทัศน์เปลี่ยนทุนะเริ่ม้นาศูนย์พร้อม ๆ ัน แ่ถ้านที่มอทะลุรอบ รู้ว่าระบวนทัศน์ำลัะเปลี่ยน แล้วเรียมัว่อน เสีย่อน ็มีโอาสถึเส้นัย่อน
เราลอมาูานัิว่า ระบวนทัศน์ที่เปลี่ยนไปที่บรรานัมออนาหรือผู้มีวิสัยทัศน์ไ้พยายามบอเราว่าอะไรำลัเปลี่ยน หรือเพิ่ะเปลี่ยนไปอระบวนทัศน์มีอะไรบ้า
าหนัสือ Leadership in Future อ Peter Drucker Foundation ไ้พูถึระบวนทัศน์ใหม่อผู้นำ สิ่แรที่ผู้นำะ้อมี ือ “ารทำในสิ่ที่ถู้อ” หรือ ภาษาอัฤษใ้ำว่า “Doing the Right Things” ึ่ะ่าาระบวนทัศน์เิมึ่เป็น ระบวนทัศน์อผู้ัาร ือ “ารทำอะไรให้ถู้อ” หรือ “Doing the Things Right” ึ่ถ้าพูเร็วหรือฟัเร็วะูเหมือนๆ ัน แ่ถ้ามานั่ิให้ีะเห็นว่ามีวามสำั่าัน ือผู้นำะทำในสิ่ที่ถู้อ ือ าระนำใรไปในทิศทาไหน็แล้วแ่ เ่น สมมิะเินึ้นบันไ าระพาบันไไปับำแพไหนะมีทาเิน่อไปไหม หรือะลายเป็นเหวอยู่้าหน้า ึสำัมาสำหรับยุสมัยนี้ อาะสำัว่า ารทำอะไรให้ถู้วย้ำไป เพราะถ้าเินผิทิศ แม้ะเินีแล้ว แม้ะปีนบันไไ้อย่าีไม่พลาลมาแุ่หมายปลายทาไม่ใุ่ที่ถู้อแล้ว ็ะเสียเวลาเปล่า ็เหมือนอย้ำเรื่ออนาฬิาสวิสนั่นเอ
มุมมออระบวนทัศน์ใหม่อหลาย ๆ เรื่อือ มุมมอเี่ยวับารบริารสุภาพ ระบวนทัศน์เิมือ ารวินิัยและารรัษา ึ่เป็นระบวนทัศน์ที่เราอยู่และทำันมาลอ แ่เราะไม่นะ ถ้าเรามอแ่ารรัษา ึ่เป็นารแ้ปัหาปลายเหุ เ่นเียวับารผ่าัรัษามะเร็ ึ่เป็นารรัษาปลายเหุ เมื่อนไ้มา้า ึ่มัะมา้า็สายเินไป แ่ระบวนทัศน์ใหม่ที่วระเป็น ือ ระบวนทัศน์อารส่เสริมและารสร้าสุภาพ ไม่ใ่าร่อมอย่าในอี เพราะารส่เสริมให้มีารป้อันโร ให้มีารออำลัายให้ร่าายแ็แระุ้ม่าว่าประหยัว่าและไ้ผลมาว่า นที่มอเห็นว่าระบวนทัศน์รนี้ำลัเปลี่ยนหรือเปลี่ยนและไ้เห็นทิศทานี้ มาทำธุริ้านารเสริมสุภาพ เ่น อาหารีวิ ศูนย์ออำลัาย มัะประสบวามสำเร็ที่ี เนื่อาปัุบัน ประานเห็นวามสำัอารมีสุภาพที่ี (Health Conscious) ลา้านนี้ึเปิว้าอย่ามาทีเียว
มุมมอเี่ยวับวามยุิธรรม ระบวนทัศน์เิมที่ผ่านมาที่เราใ้ระบวนารัสินโยศาลยุิธรรมึ่ถือว่ามีวามเหมาะสมที่สุ เริ่มเปลี่ยนไปเพราะระบวนารนี้ ะเป็นารระบวนารที่เรียว่า Adversarial process หรือ ระบวนารปิปัษ์ ือ โท์็ี ำเลย็ี หาหลัานมาแสเพื่อยืนยันว่า “ันถู” “เธอผิ” เพื่อที่พิสูน์ับศาลให้ศาลเื่อว่า “ันถู” “เธอผิ” ศาลเมื่อฟัทั้สอ้าแล้ว ็ทำหน้าที่ัสินออมาให้ฝ่ายหนึ่แพ้ ฝ่ายหนึ่นะ เป็น แพ้ – นะ ศาลไม่เยัสินให้ใรเสมอัน นอาทัู้่ประนีประนอมยอมวามลันไ้แล้ว ศาล็พิพาษาามยอม ระบวนทัศน์ใหม่ือารใ้วิธีารเราไล่เลี่ย โยนลา (Mediation) หรือบารั้เรียว่า วิธีารแ้ปัหา้อพิพาททาเลือ (Alternative Dispute Resolution : ADR) หรือารแ้ปัหา้อพิพาทอย่าเหมาะสม (Appropriate Dispute Resolution Process : ADRP) เป็นระบวนารที่นลาทำหน้าที่ำับระบวนารเรา ใหู้่รีไ้มาแลเปลี่ยน เรียนรู้ัน (Learning process) และร่วมันหา้อยุิร่วมันที่ทั้สอฝ่ายพอใ เิสิ่ที่เรียว่า “ันทามิ” (Consensus) ารัสินรนี้ ็ไม่ใ่วิธีลมิโยารโหวเสีย้ามา แ่ใ้วิธีที่ทั้สอฝ่ายเห็นพ้อ้อัน้วยวามพอใ หลัารัสิน็อาศัย วามยุิธรรม วามอบธรรมอย่าโปร่ใสทีู่่รีและสัมยอมรับ้วยวามพอใ ผลออมาเป็นนะ-นะ
อีมุมหนึ่เี่ยวับารทำธุริึ่ในอีไม่นานนี้ที่ผ่านมา ะพูถึารบริารลู้าให้เิวามพึพอใสูสุ (Total Customer Satisfaction) นั่นือถือว่าลู้าสำัที่สุที่เราเยไ้ยินว่า “ลู้าถู้อเสมอ” (Customer is always right) ปัหา็ือว่าเมื่อให้ลู้าพอใ แ่ผู้ให้บริารทนทุ์ทรมาน ็ะไม่ีนั ะนั้นระบวนทัศน์ใหม่ึ้อมอผู้มีส่วนไ้ส่วนเสียทุฝ่ายรวมถึผู้ให้บริาร้วยที่วระมีวามพอใทั้หม (หรือ Total Stakeholders Satisfactions) นั่นือมอเรื่อ ุภาพอวามสัมพันธ์มิรภาพวามไว้วาใ วามรัระหว่าันทุ ๆ ฝ่าย
ผู้นำึ้อเป็นผู้ี้่อทาที่ถู้อว่าะเินไปทาไหน (Path Finding) ทำารปรับโรสร้าระบบและระบวนารให้รับทิศทาที่ะเินไป (Aligning) และเิมพลั (Empowering) สร้าสรร์ึ่่อนอยู่ เพื่ออบสนอทั้ลู้าและผู้มีส่วนร่วมทุ ๆ ฝ่าย
โยสรุปวามเ้าใในเรื่อระบวนทัศน์ หรือ Paradigm โยเพาะที่เี่ยว้อับประาธิปไย็ี เี่ยว้อับารบริหารัารที่ี ไม่ว่าะเป็นเรื่อารมีส่วนร่วมหรืออื่น ๆ สำหรับประเทศไทยนั้น ็ยัอยู่ในระหว่าเปลี่ยนผ่านเหมือนระบวนทัศน์อีหลาย ๆ อย่านี้ยัไม่ผลึ ยัไม่ัเน ทุนึรู้สึยาลำบา หมายถึ ่อให้เิวามัแย้ และเมื่อถึวิธีารัารวามัแย้ในระบวนารที่ใ้ ระบวนารแ้ปัหา้อพิพาททาเลือ หรือารเราไล่เลี่ยนลา็เป็นทั้ศาสร์และศิลป์ใหม่ ที่สัมยัไม่่อยเ้าใ และ็ไม่ใ่วิทยาศาสร์สามารถะทำารทลอ้ำโยใร ๆ ็ไ้ ให้ไ้ผลมาเหมือนัน แ่เป็นระบวนารทาสัมที่้อารทัษะเพาะัวที่้อฝึฝนเหมือนับระบวนทัศน์ทาีฬา ทานรี และอีหลาย ๆ อย่า
ศาสราารย์ นพ.วันัย วันศัพท์
หลายนที่ไ้รับรู้เหุาร์บ้านเมือในรอบสิบปีที่ผ่านมา ที่เผิับารประท้ว วามัแย้ ารุมนุมั้านที่บารั้นำไปสู่วามรุนแร นอาบ่นและเบื่อ แล้วหลายๆ น็ั้ำถามึ้นมาว่า สสัย่อไปนี้ไม่้อิพันา ิสร้าอะไรแล้ว โรไฟฟ้า็ไม่ให้สร้า เื่อน็ไม่ให้สร้า แม้แ่ที่ทิ้ยะที่ทุๆ น รวมทั้ผู้ประท้ว็สร้ายะึ้นทุวี่ทุวัน็สร้าไม่ไ้ เพราะทุน็ะบอว่าะไปสร้าที่ไหน็แล้วแ่ แ่ห้ามมาสร้าใล้บ้านัน (หรือ Not in my backyard : NIMBY) หลายนมอไปถึว่า นี่หรือือประาธิปไย และบาน็พูหนัๆ ไปเลยว่า เป็นประาธิปไยอู เรียร้อให้เผ็ารลับืนมา็มี ำถาม็ือว่าเิอะไรึ้นในบ้านเมือนี้ ทำไมึสับสนวุ่นวายไม่รู้บ ำอบะมีหลายอย่า แ่อย่าหนึ่็ือว่า ประเทศไทยำลัอยู่ในระหว่าเปลี่ยนผ่านอระบวนทัศน์เิม เป็นระบวนทัศน์ใหม่ (New Paradigm) าประาธิปไยแบบัวแทนเป็นประาธิปไยแบบมีส่วนร่วม หรือาารโอนอำนาอย่าเบ็เสร็าประานให้ับผู้แทน (สส., สว., ส., ส., สท. ฯลฯ) มาเป็นารโอนอำนาให้เ่นเิมแ่ยัสวนอำนาที่ะรวสอบโยารที่ผู้แทนะไปิอะไรทำอะไร็แล้วแ่ หามีผลระทบ่อประานหรือ่อสิ่แวล้อม ะ้อมาถามมาปรึษา หรือ แม้แ่มาให้ผู้มีส่วนไ้ส่วนเสียร่วมพิาราัสิน่อนที่ะำเนินารใๆ ็แล้วแ่ ภายในระบวนทัศน์ใหม่ที่ำลัอยู่ในระหว่าเปลี่ยนผ่านนี่เอ ึเิปัหา โยหลายๆ ฝ่ายที่อยู่ในระบวนทัศน์ยัไม่เ้าใรัน หรือำลัปรับวิธีิ ปรับระบวนาร แสวหาระบวนารที่ีที่สุที่ะทำให้เิผลที่ีว่า หรือีที่สุ ในะที่ระบวนทัศน์ำลัปรับเปลี่ยนอยู่นี่เอ ไม่ว่าะเป็นารปรับระบวนทัศน์เรื่ออะไร ะมีวามรู้สึไม่มั่น ไม่มั่นใ ไม่่อยะถนั ะทำไ้ไหม และอีหลายๆ อย่า ใน่วเปลี่ยนผ่าน เหมือนับเวลาเราเปลี่ยนระบวนทัศน์เมื่ออนเ็ๆ าืบลานมาเป็นเิน เราอาะอยาเิน แ่เินไป็ล้มไป ุพ่อุแม่้อามมา่วยับ่วยู ว่าเราะเินล่อ หรือเมื่อเราหัี่ัรยาน เรา็มีวามหวั่นไหว ลัวล้ม ไม่แน่ใว่าเราี่ไปไ้หรือเปล่า ระยะเปลี่ยนผ่านเหล่านี้ ะรู้สึทุอย่ายาไปหม เหมือนับ่วเปลี่ยนผ่านอระบวนทัศน์ประาธิปไย ระบวนทัศน์ารบริหารที่ำลัเิึ้น วามไม่เ้าในัเนอระบวนารมีส่วนร่วม ารประาพิาร์ รวมถึแนวิอนที่ยัไม่ปรับเปลี่ยนระบวนทัศน์ ยัอยู่ในระบวนทัศน์เิม ็เป็นสิ่ที่้อำนึถึ
มีำถามือ “ระบวนทัศน์” (Paradigm) ืออะไร ะมีำแปลอยู่หลายๆ อย่า เริ่มา โทมัส ูน (Thomas S. Khun) นัประวัิศาสร์้านวิทยาศาสร์ ึ่เป็น้นำรับอารใ้ำว่า Paradigm หรือ ระบวนทัศน์ โยมุมมอทา้านวิทยาศาสร์ไ้นิยามไว้ว่า “ ือัวอย่า่าๆ ที่เป็นที่ยอมรับอารทำาน้านวิทยาศาสร์อย่าแท้ริ ัวอย่าที่รวมไปถึ ทฤษี ารนำไปใ้และเรื่อมือรวมัน ึ่ทั้หมนี้ไ้่อให้เิรูปแบบที่ึ่นำไปสู่แนวปิบัิที่เื่อมโยันอย่าเพาะพิเศษในานวิัยทาวิทยาศาสร์และอธิบาย่อว่า “นที่มีานวิัยอยู่ในระบวนทัศน์เียวัน ะมีและมารานารปิบัิทาวิทยาศาสร์เหมือนันและไ้ผลออมาเหมือนัน”
่อมาอัม สมิท (Adam Smith) าหนัสือPower of the Mind ็มาให้ำำัวามที่ระับึ้นว่า “ระบวนทัศน์ ือ วิถีทาที่เรามอโล ัเ่น ปลามอน้ำ ระบวนทัศน์อธิบายเรื่อราวอโล่อเรา ่วยให้เราาเาพฤิรรมอโลไ้ าราเามีวามสำัมา” และยัมีอีหลายๆ นที่มาพยายามอธิบายวามหมายอระบวนทัศน์ แ่ผู้ที่ให้วามหมายที่น่าะเ้าใ่ายที่สุ ือ โเอล อาร์เธอร์ บาร์เอร์ (Joel Arthur Barker) ผู้เียนหนัสือ Paradigm และ Future Edge ไ้ให้วามหมายว่า “ระบวนทัศน์” ือ ุอและิา(ที่เป็นหรือไม่เป็นลายลัษ์อัษร) ที่ทำสออย่า : (1) ทำหน้าที่วาหรือำหนรอบ (2) ทำหน้าที่บอเราว่าวระประพฤิปิบัิอย่าไรภายในรอบเพื่อให้เิวามสำเร็” รวมไปถึ “เราวัวามสำเร็นั้นอย่าไร” บาร์เอร์สรุปว่า ีฬาทุนิมีระบวนทัศน์อนเอ ระบวนทัศน์อเทนนิส แน่นอนมีรอบ มีิา มีระบวนารที่ะ้อแ้ปัหาให้เิวามสำเร็ เมื่อเผิับลูบอลที่ระอน้ามเนมา เราะแ้ปัหาโยารีหรือบอย่าไรให้ลอร์ทามิาอเทนนิส ระบวนารแ้ปัหาเหล่านี้ เรา้อใ้ไม้แรเ็เทนนิสีหรือบ ไม่ใ่ใ้ไม้แบมินัน หรือใ้มือีหรือใ้เท้าเะ และถ้าเราีลับไป้วยเรื่อมือที่ถู้อ ้ามเนไปอยู่ในเส้นรอบออร์ท เรา็ไ้แ้ปัหานั้นสำเร็ และ็ลายเป็นปัหาใหู้่ีอเรา้อแ้ปัหาบ้า เมส์ีฬาทุนิึมีระบวนทัศน์อนเอ นที่มีอาีพ่าๆ ัน ็มีระบวน่าไปในารประพฤิปิบัิและประสบวามสำเร็ มีวามแ่าบาประารระหว่าระบวนทัศน์วิทยาศาสร์และระบวนทัศน์อื่นๆ ือ ระบวนทัศน์ทาวิทยาศาสร์ ถ้าเราทำารทลอสำเร็เรื่อใ็าม เมื่อนอื่นทำาม้วยเรื่อมือแบบเียวันและั้นอนเหมือนันะประสบวามสำเร็เหมือนัน แ่ระบวนทัศน์อื่นๆ เ่น ้านีฬาและศิลปะ ะแ่าันที่เราเอาไม้แรเ็็ี แปรสี สีและระาษให้นสอนทำามทุั้นอนเหมือนัน แ่อาะประสบวามสำเร็หรือไม่สำเร็่าัน็ไ้
ทำไมอัม สมิท ึล่าวว่า ระบวนทัศน์นี้เหมือนับปลาที่มอไปที่น้ำที่ัวเอว่ายอยู่ เมื่อปลาอยู่ในน้ำ ว่ายในน้ำ สิ่ที่ปลามอเห็นไม่ใ่น้ำ เพราะปลามอไม่เห็นว่าเป็นน้ำ ็ะเหมือนับที่อัม สมิท พูอีว่า “เมื่อเราอยู่ท่ามลาระบวนทัศน์ใ เราะนึไม่ออถึระบวนทัศน์อื่นๆ มีำถามที่โเอล อาร์เธอร์ บาร์เอร์ ถามือ “ทำไมนลาๆ ที่มีวามมุ่มั่นอย่าี แ่มัะทำอะไรไม่่อยีนัในารมอทะลุไป้าหน้า” ะอบำถามนี้ไ้ ้อฟัเรื่อราวที่บาร์เอร์เล่าให้ฟัถึประวัิเี่ยวับอุสาหรรมารผลินาฬิาันี้
ราบนระทั่ถึ ปี .ศ. 1968 (พ.ศ.2511) ประเทศสวิสไ้ื่อว่าเป็นผู้ผลินาฬิาที่ไม่มีใรทาบิ แ่เหุใเวลาผ่านมาถึปี .ศ. 1980 (พ.ศ.2523) ลานาฬิาอสวิสไ้ลาร้อยละ 65 เหลือเพียน้อยว่าร้อยละ 10 รายไ้อันมหาศาลไ้ลลถึเหลือน้อยว่าร้อยละ 20 สวิสไ้าำแหน่้าวแห่นาฬิา ภายในเวลาสิบสอปีเท่านั้นเอ เิอะไรึ้นหรือ สิ่ที่ปราึ้น็ือ มีารเลื่อนอระบวนทัศน์ นั่นือ มีารเปลี่ยน ิาพื้นานอารผลินาฬิาาเิมที่เป็นเรื่ออารพันาส่วนอฟันเฟือ สปริ และารหมุนรอบที่ไม่มีแรเสียทาน ึ่เป็นเรื่อที่สวิสมอว่านั้นือสิ่ที่เาะ้อพันาไม่ใ่เรื่อลไอื่นๆ
วามริ็ือ นสวิสนั่นเอไ้เป็นผู้ผลิารเลื่อนไหวอนาฬิาโยใ้ระบบอิเลทรอนิส์ที่เรารู้ัันว่า วอทส์ ที่สถาบันวิัย ื่อ บอยาเทลที่สวิสเอร์แลน์ ทั้ๆ ที่นัวิัยสวิสนี้ไ้นำเสนอในารปิวัิแนวิใหม่อนาฬิาให้ับผู้ผลินาฬิาอสวิสเมื่อปี .ศ. 1967 (พ.ศ. 2510) แ่ปราว่าถูปิเสธ ไม่มีใรสนใและผู้ผลินาฬิามอเห็นว่า นี่ไม่ใ่นาฬิา ไม่น่าะใ่นาฬิาแห่อนา และผู้ผลินาฬิาสวิสมอไม่เห็นประโยน์อนาฬิาปิวัิวิธีิใหม่นี้ และยอมให้นัวิัยนำผลานนี้ไปเสนอผลานในารประุมระับโล้านนาฬิาในปีเียวัน รับ! ผู้ที่มอเห็นและมอทะลุ ือ บริษัทนาฬิาไโ นั่นเอ ทำให้ประวัิศาสร์้านนาฬิาเปลี่ยนโมไปสิ้นเิ ระหว่าในปี พ.ศ. 2522 ถึปี พ.ศ. 2524 เหุาร์ไม่น่าเื่อ็เิึ้น ือ มีนานผลินาฬิา สวิสานถึหหมื่นสอพันน และลานาฬิาโล ไ้เปลี่ยนาสวิสเป็นอี่ปุ่นที่เยรอลาเพียน้อยว่าร้อยละหนึ่ เพิ่มเป็นถึร้อยละสามสิบสาม
ทำอย่าไรเราะหลีเลี่ยวามผิพลาอสวิสที่เิึ้นัเรื่อที่ปรา ึ่เรื่อเ่นนี้ไม่ใ่เพาะแ่ับบริษัทหรือโรานอสวิสแ่เิึ้นับเรื่ออื่นๆ อีมามาย รับ เราไม่อาะเปลี่ยนอีไ้ เหุาร์่าๆะเิึ้นในปัุบันเท่านั้น และเวลาอปัุบัน็ผ่านไปอย่ารวเร็ว อนาเท่านั้นเป็นเรื่อที่เรามีเวลาที่ะเรียมเนื้อเรียมัว เพื่อเมื่อเวลาปัุบันมาถึ เราะไ้ไม่พลา บาร์เอร์บอว่า อนาือเวลาที่เราะเินเ้าไปหาลอ่วีวิ ะนั้น ะไม่เป็นประโยน์ว่าหรือที่เราะรู้ัเรียมัวเราให้ี สำหรับอนา่อนที่เราะเินเ้าไปถึ
ทำไมผู้ผลินาฬิาสวิสึมอไม่ทะลุสู่อนา เพราะผู้ผลิเหล่านี้มีรอบมีิาที่ยึถือมาลอ ไม่สามารถมอออนอรอบไ้ ผู้นแ่ละอาีพ ็ะมีรอบอนเอที่ยึถืออยู่ นเป็นแพทย์ เป็นพยาบาล เป็นวิศวร นับัี นัหมาย นัธุริ ้าราาร นัารเมือ ่า็มีรอบอัวเอ ทำอย่านี้ไ้ ทำอย่านี้ไม่ไ้ นไม่สามารถมอทะลุรอบไ้ ็ือ าวามิวิเราะห์ที่เรียว่า Critical Thinking หรือ Lateral Thinking (ิออนอรอบ) หรือบานเรียว่า Creative Thinking (วามิสร้าสรร์) วามิสร้าสรร์เ่นนี้ อีประธานาธิบีอเมริัน อห์น วินี่ อาัมส์ (President John Quinsey Adams) ไ้ล่าวว่า ็ะเหมือนับ Reactive Thinking (าริแบบ “เอ๊ะ”) ึ่ถ้าูให้ีระหว่าำว่า Creative ับ Reactive ือ ัว “C” ที่อยู่นละำแหน่ หรือที่ อาัมส์ บอว่า “C” ็ือ “See” (มอ) ะนั้นอยู่ที่ “ี” (หรือารมอ) หมายถึว่าแล้วแ่ใระมออย่าไร สมมิมามอำว่า “Opportunity is NOWHERE” เราะอ่านว่าอย่าไร็ไ้ อ่านว่า “Opportunity is No Where” (โอาสไม่เห็นมีเลย) ็ไ้ หรือ Opportunity is Now Here” (โอาสมาอยู่ที่นี่แล้ว) บานมอน้ำที่เหลืออยู่รึ่แ้วว่า “เหลืออีั้รึ่แ้ว” บาน็มอว่า “เหลืออยู่แ่รึ่แ้วะพอหรือ” เป็น้น
เมื่อพูถึ “Opportunity” หรือ “โอาส” ็ยัมีมุมมออีว่า อะไรือ “โอาส” และอะไรือ “วิฤ” หลาย ๆ รั้นเรามอผิพลา เรามัะมอโอาสที่ริ ๆ ไม่ใ่โอาส เ่น ยุเศรษิฟอสบู่ หลาย ๆ นมอว่าเป็นโอาสที่ะื้อที่ินเพื่อเ็ำไร สร้าบ้านัสรรเพื่อผลำไร รวมไปถึ สร้าโรพยาบาลเพื่ออบโย ้วยสุภาษิ “น้ำึ้นให้รีบั” เรา็รีบัันให่ โยหารู้ไม่ถึวิฤที่ะเิึ้น เพราะริ ๆ ไม่ใ่โอาสแล้วำลัลายเป็นวิฤ เพราะเมื่อทุ ๆ นมอเห็นว่าเป็นโอาสแล้ว ริๆ ไม่ใ่โอาส เหมือนับารที่เราอบแห่ไปลทุนอะไรเหมือน ๆ ันนมาเินพอ ลายเป็นวิฤ เพราะำนวนบ้านัสรร ที่ิน ็มาเินวาม้อาร โรพยาบาลเอน ็มาเินไปถึร้อยละ 300 เล่าื้อ (Lao Tru) ึบอว่า เมื่อนทั้หลายเินไปทาทิศะวัน สูเ้าะเินไปทาทิศะวันออ โอาสะเิึ้น็ือเมื่อเราหรือลุ่มเราเท่านั้นมอเห็น โอาสะเิึ้นเสมอเมื่อมีารเปลี่ยน ระบวนทัศน์ ะนั้น ารรู้ว่า ระบวนทัศน์ ำลัเปลี่ยนหรือไม่ ึเป็นสิ่สำัที่มนุษย์เราะ้อรู้ หาไม่รู้ว่าะผลัันเพื่อเปลี่ยนระบวนทัศน์อย่าไร ็วระรู้ว่าถึเวลาแล้วที่ ระบวนทัศน์ ำลัเปลี่ยน ระบวนทัศน์ะเปลี่ยนเมื่อารแ้ปัหาอะไร็แล้วแ่ถึภาวะีบัน หรือถึทาัน
ระบวนทัศน์ารสื่อสารไ้เปลี่ยนาารใ้วันไฟ เ่น อินเียแ หรือระสะท้อน เ่น ทหารเรือสมัยโบรา มาเป็นารใ้ม้าเร็ว ใ้หมายผูิาน หรือเียนหมายลอยใส่ว มาเป็นารใ้หมายทาไปรษีย์ ใ้ารส่รหัสมอร์ส โทรเล นมาถึารใ้โทรศัพท์ามสาย โทรศัพท์ไร้สาย นถึเรื่อโทรสาร หรือ e-mail ึ่สามารถส่ระาษที่มี้อวามั้แ่หนึ่หน้าไปนถึ เอนไโลปีเีย เป็นเล่ม ๆ ภายในเวลาไม่ี่นาที ไม่ี่วินาที ้ามทวีปไปในที่่า ๆ ไ้ ระบวนทัศน์ารสื่อสารในปัุบันถึเล่าให้นในอี 50 ปี 100 ปี ็ะไม่เ้าใเพราะระบวนทัศน์ยุ่อนนั้น ไม่สามารถอธิบาย ิา ระบวนารทฤษีและเรื่อมือที่ใ้อยู่ในปัุบันไ้ เรา็ไม่อาะาเาไปไ้ในอนา แ่ินนาารนั้นไปไ้ไลว่า วิทยาศาสร์ที่ยัอธิบายหลาย ๆ เรื่อที่มนุษย์มีินนาารไม่ไ้ เ่น ารเลื่อนย้ายมวลสาร เ่น ัวนนาุหนึ่ไปยัุหนึ่เหมือนในหนัเรื่อ Star Trek หรือ The Fly อ้ายแมลวัน แ่วามฝันเหล่านั้นสัวันหนึ่ อาะเป็นริไปไ้ ินนาารเหล่านี้็เิึ้นในอี่อนะเป็นวามริ เ่น วามฝันที่ะบินไ้แบบน อมนุษย์ นไ้มีวามพยายามที่ะบินอย่านมาหลาย่อหลายรั้และมาสำเร็เมื่อพี่น้อ ระูลไรท์ ไ้เปลี่ยน ระบวนทัศน์อารบินสำเร็ วามิเห็นหรือินนาารอนเราึมัถูะมอว่าสิไม่ีหรือ บ๊อ ๆ นว่าินนาารนั้นเป็นวามรินที่มอทะลุ่อนใรไปในอนา ึะเห็นโอาสไม่้อูอื่นไล ระบวนทัศน์แห่ารสื่อสารที่เปลี่ยนาโทรศัพท์มีสายไปเป็นระบวนทัศน์โทรศัพท์ไร้สาย็ี หรือ ารสื่อสารทาไปรษีย์ไปเป็นโทรสารไปเป็นอิเลโทรนิเมลล์ (electronic Mail หรือ e-mail ) ็ีผู้ที่มอเห็น่อนและำเนินธุริ้านนี้ ็ะประสบวามสำเร็อย่ามามายไ้
เมื่อระบวนทัศน์เปลี่ยนทุนะเริ่ม้นาศูนย์พร้อม ๆ ัน แ่ถ้านที่มอทะลุรอบ รู้ว่าระบวนทัศน์ำลัะเปลี่ยน แล้วเรียมัว่อน เสีย่อน ็มีโอาสถึเส้นัย่อน
เราลอมาูานัิว่า ระบวนทัศน์ที่เปลี่ยนไปที่บรรานัมออนาหรือผู้มีวิสัยทัศน์ไ้พยายามบอเราว่าอะไรำลัเปลี่ยน หรือเพิ่ะเปลี่ยนไปอระบวนทัศน์มีอะไรบ้า
าหนัสือ Leadership in Future อ Peter Drucker Foundation ไ้พูถึระบวนทัศน์ใหม่อผู้นำ สิ่แรที่ผู้นำะ้อมี ือ “ารทำในสิ่ที่ถู้อ” หรือ ภาษาอัฤษใ้ำว่า “Doing the Right Things” ึ่ะ่าาระบวนทัศน์เิมึ่เป็น ระบวนทัศน์อผู้ัาร ือ “ารทำอะไรให้ถู้อ” หรือ “Doing the Things Right” ึ่ถ้าพูเร็วหรือฟัเร็วะูเหมือนๆ ัน แ่ถ้ามานั่ิให้ีะเห็นว่ามีวามสำั่าัน ือผู้นำะทำในสิ่ที่ถู้อ ือ าระนำใรไปในทิศทาไหน็แล้วแ่ เ่น สมมิะเินึ้นบันไ าระพาบันไไปับำแพไหนะมีทาเิน่อไปไหม หรือะลายเป็นเหวอยู่้าหน้า ึสำัมาสำหรับยุสมัยนี้ อาะสำัว่า ารทำอะไรให้ถู้วย้ำไป เพราะถ้าเินผิทิศ แม้ะเินีแล้ว แม้ะปีนบันไไ้อย่าีไม่พลาลมาแุ่หมายปลายทาไม่ใุ่ที่ถู้อแล้ว ็ะเสียเวลาเปล่า ็เหมือนอย้ำเรื่ออนาฬิาสวิสนั่นเอ
มุมมออระบวนทัศน์ใหม่อหลาย ๆ เรื่อือ มุมมอเี่ยวับารบริารสุภาพ ระบวนทัศน์เิมือ ารวินิัยและารรัษา ึ่เป็นระบวนทัศน์ที่เราอยู่และทำันมาลอ แ่เราะไม่นะ ถ้าเรามอแ่ารรัษา ึ่เป็นารแ้ปัหาปลายเหุ เ่นเียวับารผ่าัรัษามะเร็ ึ่เป็นารรัษาปลายเหุ เมื่อนไ้มา้า ึ่มัะมา้า็สายเินไป แ่ระบวนทัศน์ใหม่ที่วระเป็น ือ ระบวนทัศน์อารส่เสริมและารสร้าสุภาพ ไม่ใ่าร่อมอย่าในอี เพราะารส่เสริมให้มีารป้อันโร ให้มีารออำลัายให้ร่าายแ็แระุ้ม่าว่าประหยัว่าและไ้ผลมาว่า นที่มอเห็นว่าระบวนทัศน์รนี้ำลัเปลี่ยนหรือเปลี่ยนและไ้เห็นทิศทานี้ มาทำธุริ้านารเสริมสุภาพ เ่น อาหารีวิ ศูนย์ออำลัาย มัะประสบวามสำเร็ที่ี เนื่อาปัุบัน ประานเห็นวามสำัอารมีสุภาพที่ี (Health Conscious) ลา้านนี้ึเปิว้าอย่ามาทีเียว
มุมมอเี่ยวับวามยุิธรรม ระบวนทัศน์เิมที่ผ่านมาที่เราใ้ระบวนารัสินโยศาลยุิธรรมึ่ถือว่ามีวามเหมาะสมที่สุ เริ่มเปลี่ยนไปเพราะระบวนารนี้ ะเป็นารระบวนารที่เรียว่า Adversarial process หรือ ระบวนารปิปัษ์ ือ โท์็ี ำเลย็ี หาหลัานมาแสเพื่อยืนยันว่า “ันถู” “เธอผิ” เพื่อที่พิสูน์ับศาลให้ศาลเื่อว่า “ันถู” “เธอผิ” ศาลเมื่อฟัทั้สอ้าแล้ว ็ทำหน้าที่ัสินออมาให้ฝ่ายหนึ่แพ้ ฝ่ายหนึ่นะ เป็น แพ้ – นะ ศาลไม่เยัสินให้ใรเสมอัน นอาทัู้่ประนีประนอมยอมวามลันไ้แล้ว ศาล็พิพาษาามยอม ระบวนทัศน์ใหม่ือารใ้วิธีารเราไล่เลี่ย โยนลา (Mediation) หรือบารั้เรียว่า วิธีารแ้ปัหา้อพิพาททาเลือ (Alternative Dispute Resolution : ADR) หรือารแ้ปัหา้อพิพาทอย่าเหมาะสม (Appropriate Dispute Resolution Process : ADRP) เป็นระบวนารที่นลาทำหน้าที่ำับระบวนารเรา ใหู้่รีไ้มาแลเปลี่ยน เรียนรู้ัน (Learning process) และร่วมันหา้อยุิร่วมันที่ทั้สอฝ่ายพอใ เิสิ่ที่เรียว่า “ันทามิ” (Consensus) ารัสินรนี้ ็ไม่ใ่วิธีลมิโยารโหวเสีย้ามา แ่ใ้วิธีที่ทั้สอฝ่ายเห็นพ้อ้อัน้วยวามพอใ หลัารัสิน็อาศัย วามยุิธรรม วามอบธรรมอย่าโปร่ใสทีู่่รีและสัมยอมรับ้วยวามพอใ ผลออมาเป็นนะ-นะ
อีมุมหนึ่เี่ยวับารทำธุริึ่ในอีไม่นานนี้ที่ผ่านมา ะพูถึารบริารลู้าให้เิวามพึพอใสูสุ (Total Customer Satisfaction) นั่นือถือว่าลู้าสำัที่สุที่เราเยไ้ยินว่า “ลู้าถู้อเสมอ” (Customer is always right) ปัหา็ือว่าเมื่อให้ลู้าพอใ แ่ผู้ให้บริารทนทุ์ทรมาน ็ะไม่ีนั ะนั้นระบวนทัศน์ใหม่ึ้อมอผู้มีส่วนไ้ส่วนเสียทุฝ่ายรวมถึผู้ให้บริาร้วยที่วระมีวามพอใทั้หม (หรือ Total Stakeholders Satisfactions) นั่นือมอเรื่อ ุภาพอวามสัมพันธ์มิรภาพวามไว้วาใ วามรัระหว่าันทุ ๆ ฝ่าย
ผู้นำึ้อเป็นผู้ี้่อทาที่ถู้อว่าะเินไปทาไหน (Path Finding) ทำารปรับโรสร้าระบบและระบวนารให้รับทิศทาที่ะเินไป (Aligning) และเิมพลั (Empowering) สร้าสรร์ึ่่อนอยู่ เพื่ออบสนอทั้ลู้าและผู้มีส่วนร่วมทุ ๆ ฝ่าย
โยสรุปวามเ้าใในเรื่อระบวนทัศน์ หรือ Paradigm โยเพาะที่เี่ยว้อับประาธิปไย็ี เี่ยว้อับารบริหารัารที่ี ไม่ว่าะเป็นเรื่อารมีส่วนร่วมหรืออื่น ๆ สำหรับประเทศไทยนั้น ็ยัอยู่ในระหว่าเปลี่ยนผ่านเหมือนระบวนทัศน์อีหลาย ๆ อย่านี้ยัไม่ผลึ ยัไม่ัเน ทุนึรู้สึยาลำบา หมายถึ ่อให้เิวามัแย้ และเมื่อถึวิธีารัารวามัแย้ในระบวนารที่ใ้ ระบวนารแ้ปัหา้อพิพาททาเลือ หรือารเราไล่เลี่ยนลา็เป็นทั้ศาสร์และศิลป์ใหม่ ที่สัมยัไม่่อยเ้าใ และ็ไม่ใ่วิทยาศาสร์สามารถะทำารทลอ้ำโยใร ๆ ็ไ้ ให้ไ้ผลมาเหมือนัน แ่เป็นระบวนารทาสัมที่้อารทัษะเพาะัวที่้อฝึฝนเหมือนับระบวนทัศน์ทาีฬา ทานรี และอีหลาย ๆ อย่า
เก็บเข้าคอลเล็กชัน
ความคิดเห็น